Cosa sono gli OKR e che importanza hanno gli obiettivi aziendali nella gestione dello smart working?
Lo abbiamo chiesto a Matteo Sola, HR Learning, Development & Engagement Manager @Iliad e Parnter @Kopernicana
Matteo è un vero e proprio punto di riferimento in Italia quando parliamo di OKR.
Oltre ad essere HR Speaker & Trainer alla 24Ore Business School e all’Università Bicocca, Matteo Sola è l’autore del primo libro italiano sugli OKR “OKR Performance. Centra gli obiettivi della tua organizzazione”.
Chi meglio di lui ci può parlare di questo argomento?
“La mia mission è avere un impatto positivo sulle persone e sull’ambiente lavorativo in generale, esplorando nuovi percorsi per aiutare le persone a migliorare sé stesse – sul lavoro così come nella vita.”
Matteo Sola
Di seguito ti lasciamo l’intervista, buona lettura.
- Dal tuo osservatorio, come si muove lo scenario smart working nella aziende italiane?
A mio avviso la situazione è attualmente molto incerta e vedo muoversi atteggiamenti e strategie molto diverse da parte delle aziende.
Da un lato c’è chi nello smart, inteso come lavoro da remoto e flessibilità in generale, non ha mai creduto e chi di conseguenza oggi ha già annullato le misure emergenziali introdotte in pandemia per un “felice” (probabilmente solo per la direzione aziendale) ritorno massivo in ufficio che farà perdere vantaggio competitivo e per cui probabilmente sono già stati persi numerosi talenti (e sul medio lungo periodo ne salperanno verso nuovi lidi molti di più).
Purtroppo i dati italiani sono attualmente sconfortanti: di questo primo gruppo fanno parte tante, troppe aziende ed è il segno che il cambiamento culturale di fondo del sistema-lavoro-paese non è ancora avvenuto.
Dall’altro lato però ci sono le aziende che hanno introdotto e mantenuto policy gradualmente sempre più strutturate e serie in materia di smart working, che stanno sperimentando, che stanno formando i propri manager ad una gestione delle persone diversa, introducendo forme di agilità di varia natura come gli stessi OKR per gli obiettivi e il coordinamento a distanza ecc.
Se vediamo poi che all’estremo c’è chi sta sperimentando persino una riduzione dell’orario di lavoro o la distribuzione delle ore su meno giornate alla settimana come Intesa Sanpaolo, ci accorgiamo che il fronte della vera innovazione per alcuni si è già spostato ulteriormente in avanti.
- Che differenze ci sono rispetto all’estero?
All’estero intanto le parole “smart working” non hanno significato: esiste il lavoro ibrido e da remoto e ho la sensazione che vi sia molto meno scontro culturale e difesa del passato rispetto a quanto avviene da noi.
Esiste l’agilità e vengono usati da sempre tanti strumenti, come gli OKR, che sono molto più diffusi e da lungo tempo rispetto a qui, dove sono un tema relativamente ancora recente.
Secondo me un punto centrale, se guardiamo allo scenario internazionale, è un’attitudine mediamente più alta (perché poi dipende da paese e paese o da UE a USA) ad ascoltare e coinvolgere le persone nel co-design delle soluzioni.
Questo forse perché il nostro mercato del lavoro è più mobile rispetto al passato, ma ancora non fluido come quello americano: quando le persone lasciano facilmente il posto di lavoro per uno migliore e hanno tante possibilità per farlo il peso delle loro opinioni a tutti i livelli tende ad aumentare.
Se vuoi approfondire questo tema qui puoi trovare un articolo interessante.
- Da diversi anni ti occupi del tema OKR. Ci spiegheresti meglio come questa pratica si lega allo smart working?
OKR e Smart Working sono concettualmente molto legati e non a caso già nel mio libro, “OKR Performance”, che è uscito nella primavera 2021, si analizza il rapporto tra esplosione del lavoro a distanza e necessità di aggregare e allineare gli sforzi delle persone verso un obiettivo comune, ricreando in questo modo anche il senso di comunità in generale.
Questo è quello che fanno gli OKR, rendendo la strategia aziendale trasparente e fruibile per tutti a prescindere dalla propria sede fisica, quindi oltre barriere che possono essere sia geografiche che relazionali (ad esempio, oltre i silos organizzativi che esistono in ogni realtà).
Inoltre, gli OKR lavorano sulla cultura dell’obiettivo “alto” (realmente strategico e non meramente operativo-esecutivo), co-disegnato tra le persone secondo un dialogo vertice-base dell’organizzazione reale e continuo, quindi sentito e responsabilizzante, che permette poi alle persone di lavorare più liberamente, secondo principi di self-management e auto-organizzazione dei team, per portalo avanti sperimentando, testando e scoprendo nuove ambiziose strade per raggiungerlo, senza più il timore dell’errore e del fallimento.
Tutte cose molto utili per costruire una sana cultura dello smart working.
- Che tipo di suggerimenti daresti alle organizzazioni che intendono inserire gli OKR?
Come dico sempre, è importante capire la natura degli OKR e l’impatto culturale che non solo possono, ma devono avere sul contesto organizzativo.
Quindi vanno studiati, tutto il management deve farlo.
Solo con questa consapevolezza, unita alla coscienza di quale sia la situazione della nostra azienda nel binomio tra pratiche di lavoro e mindset delle persone, si può costruire un progetto di implementazione, che è un percorso lungo, spesso accidentato e non facile, perché di fatto parliamo di un cambiamento profondo da gestire.
- E la cultura dello smart working?
Sulla cultura dello smart working anche qui bisogna lavorare.
E’ vero che le policy, i regolamenti, in particolare se disegnati in accordo con le persone e non imposti, settano pre-condizioni di contesto che fanno già molto, per cui la realtà tende a riorganizzarsi naturalmente attorno ad esse. Ma non si può pensare che, d’altra parte, basti la policy.
Ci saranno comunque le resistenze, i manager vecchio stampo che aggirano le regole e i nuovi diritti delle persone, gli effetti collaterali (assolutamente normali) dovuti alla perturbazione del sistema come la difficoltà a gestire riunioni ibride tra chi è in presenza e chi è da remoto, eventuali meccanismi escludenti e polarizzazioni tra chi (legittimamente) per preferenza personale preferisce lavorare sempre in presenza o (se previsto) sempre da remoto.
Queste cose vanno capite, analizzate, monitorate nel tempo e gestite attraverso un lavoro costante su pratiche e cultura (elementi che si rimandano ed influenzano a vicenda) operando sia sui manager che sui team e seguendone l’evoluzione nel tempo.
- Oltre agli OKR, dal tuo punto di vista quali sono le pratiche utili per lavorare in modo smart?
Una certa cultura dell’agilità, anche intesa come “agile” in senso stretto, perché molte pratiche e rituali agile sono particolarmente utili in ottica smart working.
Poi c’è un tema non ignorabile di design degli spazi di lavoro in ufficio, che richiede anche qui degli investimenti mirati, così come sulla tecnologia ma, parlando sempre di persone e team, aggiungerei tutto ciò che permette loro e i manager in primis di diventare maggiormente data-driven, cioè capaci di maneggiare e prendere decisioni basate sui dati.
Lo ritengo fondamentale perché nuove forme di lavoro, di coordinamento e gestione della performance in un mondo ibrido necessitano di una nuova capacità di tracciare e gestire i dati per fare valutazioni maggiormente oggettive e meno basate sulle sensazioni derivanti, per esempio, dal controllo “a vista” del lavoratore.
Grazie mille per aver letto l’intervista!
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A presto.
